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中国港口企业在新时代将面临五大变化
新闻来源:来源:港口圈  发布时间:2018/5/21 12:46:00

2018年5月,天津港集团联合第三方咨询机构发布了《开启贸易走廊新篇 建立新时代的港口企业运营模式》行业报告。

报告提出了中国港口企业在新时代面临的五大变化、运营模式升级需要着重解决的四方面痛点、推进新运营模式的五大步骤等内容,探讨建立新时代港口企业运营模式。

“五大变化”

报告提出,随着中国经济结构的调整和优化,贸易便利化政策的稳健执行,中国港口外部商业环境已发生了巨大变化。这些变化促使港口行业更集中,各地领先港口统筹能力也更强,但也同时面临差异化竞争、数字化、透明化的压力,这些变化预示着中国港口企业已经跨入了一个全新时代。


数据来源:德鲁里报告,2016年中国交通运输行业发展统计公报

变化1:中国对外贸易回稳向好,但同时港口运营能力日益商品化。

全球经济复苏缓慢,2012-2017年全球集装箱吞吐量复合增长率3.3%,2017年集装箱吞吐量增速在过去四年下滑至1%左右。相较于全球,中国国内经济环境相对稳定,同时受益于“一带一路”政策,在2012-2017年期间中国集装箱吞吐量复合增长率约6%,远高于全球增速。

变化2:国内港口主要投资方积极促进港口整合,领先港口企业对本地港口群区域发展战略的把控将更加有力。

2015年,浙江省五港整合,成立浙江省海港集团统一运营;2017年,江苏省沿江沿海八市港口整合;同年,辽宁三大港口计划建立辽宁港口统一经营平台。另外,天津港、河北港口、广东大湾区港口也在筹划港口整合。港口整合带动了港口企业运营模式的改变,港口群的发展规划和空间布局可以统筹考虑。

变化3:全球班轮联盟日趋集中化,强势议价能力压缩港口获利空间,促使领先港口企业积极探索新型物流生态模式。


资料来源:Alphaliner

2016年以来,天津港通过优化内陆物流节点网络布局、拓展与两翼港口及船公司合作等多项举措,战略性布局内蒙古、新疆、河南、山西等远程物流基地,无水港总数达到25个,累计完成无水港操作量超过70万标箱;开通了“中蒙俄”国际公路运输通道、“津欧”国际集装箱班列,海铁联运累计完成66万TEU,累计新增内外贸航线17条,港口对腹地经济发展和区域间贸易联通的支撑辐射作用进一步增强。

变化4:竞争对手加速数字化转型进程以稳定和获取客户。

船公司对港口企业的需求越来越强调效率和服务质量,适应船舶大型化的港口企业往往更容易受到船公司的青睐。同时,航运物流企业不仅大力发展自身数字化技术,还与第三方电子平台展开更多合作,这些都对港口企业的数字化转型进程形成压力。此外,港航物流数据的受重视程度日益增加,物流服务商、技术提供商、电商、港口企业、政府机构等各方积极酝酿“贸易走廊”的大数据计划。

变化5:受新技术应用和行业政策影响,海运物流链越来越透明和开放,而港口节点正在成为透明和开放的障碍。

2014年以来,港口经营服务性收费项目从45项减到17项,收费项目更加透明、精简化。例如天津港提出要做全国沿海“环节最简、收费最低、服务最优”的口岸,大幅下调外贸集装箱装卸费率,减免集装箱代理服务收费、出口集装箱运抵集港费等多项费用,并利用“网上营业厅”、单据无纸化等信息化手段,实现了“上限封顶、总额控制、明码标价、公开透明、一次缴费、全港通行、去繁就简、再造流程”的优化目标。

这些变化都预示着中国港口企业将步入新时代。那么,当港口企业准备开启转型变革之门前,又面临哪些痛点呢?

“四方面痛点”

依据港口卓越绩效价值模型,港口企业运营模式的优化有助于提升港口企业盈利水平和企业内生增长。据测算,运营模式的优化对港口内生增长的各项指标的提升将会在5%-30%左右。运营模式支持业务战略的落地,目前中国港口企业在组织、人员、流程和工具四个方面存在的四大痛点。


要解决存在的痛点,重启港口运营模式,需要以下五大步骤推进:

1.设定清晰的转型目标,明确利益相关方期望。

成本优势并非港口竞争的要点,尝试根据现有业务和资源明确未来的核心竞争力来源,例如规模优势、供应链效率、服务组合与质量、互联网新技术带来的网络效应等。以终为始,从核心能力的发展方向确定运营模式转型的必备特征,即设计原则。

根据运营模式的架构层次,对重点打造核心能力进行进一步分解,形成业务领域或职能领域的构建需求。

2.建立转型办公室,加强过程变革管理。

根据调研显示,大型企业集团战略转型的成功率不足40%,究其原因在两个方面:一方面,转型涉及面比较广泛,对内部协作和专业度要求高;另一方面企业一般不具备转型相关经验,不同业务或层级人员在变革就绪度上反应不一致,因此对变革推动小组领导力的要求较高。成立全职的转型办公室十分必要,匹配设定转型时间表和KPI,并给予企业领导层的支持。

3.梳理绩效导向的组织和责权利体系。

打造绩效导向的组织体系。以企业目标为导向,绩效管理机制和信息化工具为手段,通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现。

4.站在价值创造角度再造流程。

从价值创造的角度出发,对重要能力重新排序、明确优先级,并明确流程再造原则。识别现有流程中不创造价值的活动,找出现有部门之间有效协作的障碍,站在端到端的全局角度,优化各项活动运作方式。

引入客户需求分析,站在客户角度发现流程潜在的提升空间,持续优化客户体验,同时注意成本和服务水平的平衡。

5.投资信息系统建设和新技术。

在起步阶段就思考信息化的规划调整。对企业信息化和数字化建设在未来3-5年总体展开规划,从核心能力培养和业务运营模式的角度进行调整,明确新时期信息化系统和新技术的发展规划。

投资新技术重点关注三个方面:一是完成内部管理的数字化转型;二是应用移动、数字技术,提供更加便捷、一站式的服务渠道;三是大数据、应用数据分析、物联网技术,提高供应链效率。


 
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